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a resistência é parte da mudança

 

Diz um ditado italiano que “chi lascia la strada vecchia per una strada nuova sa lo che lascia, no sa lo que trova” (quem abandona uma rua velha por uma rua nova, sabe o que abandona, mas não sabe o que vai encontrar).

De fato, não saber o que se vai encontrar é uma das principais angústias humanas diante das mudanças, o que explica grande parte da resistência. Só lembrando: no universo organizacional, a angústia se multiplica, já que o desconhecido pode significar perda do domínio sobre as atividades rotineiras, perda do poder ou até a perda do próprio emprego.

Na verdade, a resistência é um fenômeno natural, humano que, quando bem administrado, permite que as pessoas evoluam e que finalmente a mudança se realize.

Entretanto a resistência – e os resistentes – são vistos como empecilhos a serem eliminados o quanto antes. Nada mais pernicioso: as pessoas passam a adotar o discurso, mas não as ações. Quem já não viu esse filme? Graças a esse procedimento, a empresa passa a não ter meios para conhecer as fontes das resistências e, portanto, não tem como administrá-las.

Road Trip - We go here

No meu trabalho com adoção de ambientes virtuais – que necessariamente envolvem mudanças de processos – utilizo algumas táticas para endereçar essas mudanças e incorporar resistência como parte do processo. Compartilho com vocês:


ORIGENS DA RESISTÊNCIA

Um agente de mudanças hábil percebe a diferença entre as resistências objetivas e as subjetivas.
As objetivas são explicitadas e podem ser discutidas. Aliás, alguns argumentos podem ser pertinentes, por que não? Nada melhor do que conhecê-los.

Já as resistências subjetivas, de fundo emocional, merecem outro tipo de tratamento.

É verdade que a argumentação tende a ser sempre racional, pois esta é a linguagem que as empresas respeitam, mas se a cada argumento a favor da mudança houver um “sim, mas…”, pode-se ter certeza de que se atingiu apenas a ponta do iceberg. Como administrar as resistências subjetivas? Com autoconfiança, espaço para ensaio e erro e respeito às pessoas envolvidas.

 

VISUALIZAÇÃO DA MUDANÇA

 A tática de demonstrar os benefícios da mudança é muito comum e de fato é bastante útil. Mas não há porque temer um levantamento de aspectos negativos, afinal, as pessoas vão pensar sobre eles e comentá-los de qualquer forma. Costumo pedir às pessoas envolvidas uma lista de problemas potenciais, e em seguida proponho uma reflexão sobre formas de esclarecê-los, reduzi-los ou compensá-los. É um exercício poderoso, pois os fantasmas se transformam em possibilidades administráveis.

 

O PAPEL DO GRUPO

Líderes tem um papel importantíssimo enquanto agentes formais das mudanças, mas os agentes informais também podem contribuir bastante. Adaptei os estudos de Everett Rogers sobre “Disseminação de Inovações” para o interior das organizações. Basicamente, Rogers classifica a adoção das inovações numa escala que inicia com os inovadores, passa pelos que aderem rapidamente e vai decrescendo até os absolutamente inflexíveis.

Com base nessa classificação, é possível tecer estratégias específicas para cada grupo, e como eles influenciarão os demais. Que tal ter alguma forma de reconhecimento para os primeiros que adotam uma mudança? E um grupo de apoio para os mais resistentes?

Viu como incorporar a resistência como parte do processo é possível? Além de ser uma estratégia eficaz, é realista.

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